Innovative Arbeitsweisen verstetigen
Öffentliche Innovationsprozesse in der Verwaltung beinhalten oft ein ebenenübergreifendes Gestalten, das für ein formal geprägtes Umfeld ungewohnt ist. Weil neue Interaktionen nach außen fast immer eine Anpassung interner Arbeitsprozesse und Entscheidungsverfahren bedingen, werden abgesteckte Aufgabenbereiche und Arbeitsstrukturen auf den Prüfstand gestellt.
Selbst kleine Veränderungen, wie ein Arbeits-Du in Workshop- Situationen, führen stellenweise zu Irritationen im System. Wenn damit zusammenhängende Widerstände adressiert werden dürfen, können formelle und informelle Organisationsregeln aufgedeckt und neu gestaltet werden. Damit ein Kulturwandel stattfindet, braucht es Mut und Führungskräfte, die trotz Unsicherheit Orientierung geben und in die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter:innen investieren.
Selbstorganisierte und auf eine gezielte Wirkung ausgerichtete Initiativen ermöglichen das Einüben von Verhaltensweisen, die Eigenverantwortung und Kollaboration stärken. Indem wir unser gesammeltes Wissen zur Verfügung stellen und andere Kolleg:innen unterstützen, ihren eigenen Innovationsprozess durchzuführen, können wir die Unternehmung erfolgreich abschließen.
Die Umsetzung unserer Lösung in einem größeren Maßstab benötigt mehrere parallel laufende Initiativen. Mit der Gründung von Kompetenzteams können benötigte Fähigkeiten hierarchie- und bereichsunabhängig zusammengestellt werden. Denn nicht die Funktionsebene oder Zugehörigkeit zu einer Organisationseinheit ist für den Erfolg der Umsetzung entscheidend, sondern eine vernetzte und motivierende Zusammenarbeit von Individuen mit diversen Hintergründen.
Die Kompetenzteams setzen Initiativen zur Skalierung der Innovation um. Ähnlich wie bei der Entwicklung der Lösung bestehen diese Prozesse aus unterschiedlichen Phasen, die unter Beteiligung unterschiedlicher Akteure zu gestalten sind. Mit den Beteiligungsoptionen können gängige oder unübliche öffentliche Handlungsmuster in unter- schiedlichen Ausprägungen kombiniert und reflektiert werden.
Dadurch kann ein Prozess konzipiert werden, der an entscheidenden Punkten betroffene und verantwortliche Akteure als Gestalter:innen einbezieht. Dieses gemeinsame und vernetzte Agieren ist wichtig, um einerseits die koordinierte und wirkungsvolle Verbreitung der Lösung in einem bestehenden Kontext und andererseits die Einbettung von neuen Gestaltungsansätzen in der eigenen Organisation zu fördern.
Kompetenzteams
Methode
Kompetenzteams
Was und wofür?
Mit dieser Methode können größere Innovations- vorhaben in Initiativen unterteilt und die dafür notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten abteilungs- und disziplinübergreifend definiert werden. Initiativen bezeichnen parallel laufende, abgestimmte Maßnahmen mit gemeinsamer Ausrichtung, die durch Kompetenzteams eigenverantwortlich bearbeitet werden.
Mehrwert
Dieses Vorgehen skaliert nicht nur die Lösung, sondern auch eine innovative Denk- und Arbeitsweise. Bestehende Organisationsstrukturen werden respek- tiert, genutzt und bei Bedarf kompetenzorientiert erweitert.
Kompetenzteams
Arbeitsblatt
Vorgehen
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Vorlage groß übertragen. Material bereitlegen.
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Mit Spalte A beginnen. Impulsfragen nutzen und definieren, was notwendig ist, um die innovative Lösung bestmöglich zu skalieren und einzuführen. Ca. vier bis sechs korrespondierende Initiativen entwickeln und notieren.
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Zu Spalte B wechseln. Mit der ersten Initiative beginnen und ermit- teln, welche Fachkenntnisse notwendig sind, um das Ziel bestmöglich zu erreichen. Alle benötigten Fachkenntnisse notieren und in B1 sammeln. Überlegen, wo die Expertise am ehesten zu finden ist. Alle Klebezettel von B1 auf B2, B3 oder B4 verteilen.
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Zu Spalte C wechseln. Für die Bearbeitung der Initiative eine passende Teambezeichnung finden. Ein Schlüsselresultat definieren, das für die Umsetzung des Gesamtvorhabens essentiell ist. Beides notieren.
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Für alle Initiativen aus Spalte A die Schritte 03 bis 04 wiederholen.
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In den Spalten B2, B3 und B4 kennzeichnen, welche Fachkenntnisse in allen Initiativen benötigt werden. Reflektieren, welche Eigenschaften für eine erfolgreiche Kooperation erforderlich sind. Basierend auf den ermittelten Anforderungen können Beschreibungen für Abordnungen, Ausschreibungen oder Aufträge formuliert und an Personalabtei- lungen übergeben werden.
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Ergebnisse dokumentieren und weiterführende Aspekte andenken.
Beteiligungsoptionen
Methode
Beteiligungsoptionen
Was und wofür?
Die Übersicht der Beteiligungsoptionen öffentlicher Verwaltungen unterstützt die Reflexion und Neukom- bination von gängigen, unüblichen und erwünschten Praktiken. Der Fokus liegt auf der Umsetzung von Lösungen, die z.B. digitale Services, Hilfe für Geflüchtete, Pflegedienste, aber auch Gesetze oder Strategien betreffen können.
Mehrwert
Diese Methode schärft das Bewusstsein dafür, wie Innovationsprozesse und Initiativen mit einer Kombination von Beteiligungsoptionen wirkungsvoll gestaltet werden können. Sie ermöglicht, Bekanntes mit Unbekanntem zu verbinden und eine Lösung gemeinsam mit den Betroffenen und Verantwortlichen zu skalieren.
Beteiligungsoptionen
Arbeitsblatt
Vorgehen
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Alle 9 Matrixfelder von 1) auf Klebezettel schematisch übertragen. Pro Buchstabe ein Zettel. Gemeinsam überlegen, welche Beteiligungsoptionen gängige, keine oder gewünschte Praxis sind. Impulsfragen nutzen und relevante Felder bzw. Zettel mit der genannten Farbe umranden.
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Entstandenes Ergebnis betrachten. Fokus auf die (blauen) Felder der notwendigen Optionen richten und wie folgt markieren:
+für Überschneidungen von Blau/Grün: Diese Optionen sind im System akzeptiert und ggf. in besonders guter Qualität umzusetzen.
! für Überschneidungen von Blau/Rot: Diese Optionen sind im System unüblich und ggf. aufwendiger legitim umzusetzen.
? für nur blau umrandete Felder: Zu diesen Optionen sollten gezielt Erfahrungswerte recherchiert werden, um sie im Prozess als Experimentierfeld einzusetzen. -
Diagramm von 2) groß übertragen und darin die Klebezettel aus Schritt 01 so einsortieren, dass in den drei Bereichen sinnvolle Kombinationen entstehen. Impulsfragen und Beispiele nutzen. Für Mehrfachnennungen weitere Klebezettel verwenden. Zusätzlich diskutieren, wie externe Dienstleister:innen durch Kompetenzteams ersetzt oder Kooperationen mit Nischenakteuren begünstigt werden könnten.
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Die Abfolge der Beteiligungsoptionen auf einen Zeitstrahl wie in 3) übertragen. Überlegen, welche Zwischenergebnisse und Phasen sich daraus ableiten lassen. Phasen ableiten. Beteiligungsprozess mit Phasen und Ergebnissen dokumentieren.